Strategien zur Zukunftssicherung von Service und Ertrag

Der Strukturwandel im Kraftfahrzeuggewerbe hat eine historische Dimension erreicht. Getrieben von Digitalisierung, Dekarbonisierung und neuen Mobilitätskonzepten steht das klassische Geschäftsmodell von Autohäusern und freien Werkstätten unter massivem Anpassungsdruck. Für Entscheider im Aftersales ist es unerlässlich, die Mechanismen dieser Transformation zu verstehen und proaktiv zu gestalten, um die Ertragssäule des Unternehmens zu sichern.

1. In welchem ökonomischen und strukturellen Spannungsfeld bewegt sich der Aftersales-Markt aktuell?

Die Ausgangslage für Betriebe im Kfz-Gewerbe ist paradox: In den Jahren vor der Corona-Krise stiegen die Umsätze auf Rekordniveaus (186,1 Mrd. Euro in 2019), doch die Umsatzrenditen verharrten auf einem gefährlich niedrigen Niveau von durchschnittlich 1,3 Prozent,. Diese Diskrepanz verdeutlicht, dass Umsatzwachstum allein keine Sicherheit mehr bietet. Der Aftersales-Bereich fungiert dabei traditionell als das wirtschaftliche Rückgrat der Branche. Während der Handel mit Neu- und Gebrauchtwagen zwar über 80 Prozent des Umsatzes generiert, liefert er oft nur rund 30 Prozent der Deckungsbeiträge. Umgekehrt erwirtschaften Werkstatt- und Teilebereiche mit knapp 20 Prozent Umsatzanteil durchschnittlich 65 Prozent des Gesamtertrags (Deckungsbeitrag III).

Dieses Ertragsfundament erodiert jedoch. Bereits vor den aktuellen Krisen war ein langfristiger Rückgang der Wartungs- und Reparaturarbeiten pro Pkw zu verzeichnen – bedingt durch gestiegene Fahrzeugqualität und verlängerte Intervalle. Hinzu kommt ein extrem wettbewerbsintensives Umfeld: Hersteller drängen in den Direktvertrieb, Versicherer steuern Unfallschäden über eigene Netze und neue Intermediäre schieben sich über digitale Plattformen zwischen Werkstatt und Kunde. Die Corona-Pandemie wirkte hierbei wie ein Brandbeschleuniger, der bestehende strukturelle Defizite schonungslos offenlegte und die Digitalisierung sowie die Konsolidierung der Branche massiv beschleunigte.

2. Was bedeutet der Begriff „Transformation“ im Kontext der Werkstattprozesse und Wertschöpfung konkret?

Fachlich betrachtet ist die Transformation im Kfz-Gewerbe kein bloßer zyklischer Abschwung, sondern ein fundamentaler Strukturwandel, der alle Ebenen der Wertschöpfung erfasst. Dieser Wandlungsdruck, oft zusammengefasst unter dem Akronym ACES (Autonomous, Connected, Electrified, Shared), zwingt Betriebe zur Neuausrichtung in drei zentralen Dimensionen,:

1. Technologiewandel (Produkt): Der Übergang vom Verbrennungsmotor zur Elektromobilität (BEV) führt zu einer signifikanten Reduktion des Wartungsaufwands. Studien prognostizieren bei reinen Elektrofahrzeugen einen Rückgang des Teileumsatzes um ca. 45 Prozent, da umsatzstarke Positionen wie Motoröl, Ölfilter oder Abgasanlagen entfallen.
2. Digitalisierung der Interaktion (Kunde): Die „Customer Journey“ verlagert sich massiv ins Internet. Kunden erwarten Omnichannel-Konzepte, also die nahtlose Verknüpfung von Online-Recherche, Terminbuchung und physischem Service. Wer die digitale Kundenschnittstelle nicht besetzt, verliert den Kunden an Plattformen.
3. Prozessautomatisierung (Leistungserstellung): Die interne Effizienzsteigerung durch digitale Tools (z. B. digitale Dialogannahme, vernetzte Werkstattprozesse) wird zur Voraussetzung, um bei sinkenden Margen wettbewerbsfähig zu bleiben.

Transformation bedeutet also den Übergang von einem reinen Reparatur- und Handelsbetrieb hin zu einem Mobilitätsdienstleister, der datenbasierte Services mit handwerklicher Exzellenz verknüpft.

3. Woran scheitern viele Betriebe bei der notwendigen strategischen Neuausrichtung?

Trotz der offensichtlichen Dringlichkeit tun sich viele Betriebe schwer mit der Umsetzung notwendiger Veränderungen. Die Analyse der Branchenstruktur offenbart gravierende Defizite:

• Fehlende Strategie: Nur ein Bruchteil der Betriebe verfügt über eine definierte Digitalstrategie. Umfragen zeigen, dass lediglich zwölf Prozent der Kfz-Betriebe eine konkrete Strategie für die digitale Transformation besitzen. Viele agieren rein operativ und reagieren nur auf Vorgaben der Hersteller, anstatt eigene Geschäftsmodelle zu entwickeln.
• Unzureichende digitale Reife im Service: Während der Vertrieb oft schon digitaler aufgestellt ist, hinkt der Aftersales hinterher. Technologien wie digitale Fahrzeugscanner oder Online-Bezahlsysteme sind in der Breite kaum etabliert.
• Unterschätzung der Plattformökonomie: Viele Inhaber realisieren zu spät, dass digitale Intermediäre (z. B. Werkstattportale, Leasinggesellschaften) die Hoheit über die Kundendaten gewinnen. Wer den direkten Kundenzugang verliert, wird zum austauschbaren Erfüllungsgehilfen mit diktierten Preisen.
• Investitionsstau und Renditedruck: Die chronisch schwache Ertragslage (1,3 % Umsatzrendite) lässt kaum Spielraum für notwendige Investitionen in IT, Hochvolt-Arbeitsplätze und Mitarbeiterqualifizierung.

4. Wie lässt sich der Wandel durch ein systematisches Vorgehensmodell bewältigen?

Um den Transformationsprozess erfolgreich zu gestalten, empfiehlt sich ein strukturiertes Vorgehen in fünf Schritten, das die technologischen und marktseitigen Veränderungen adressiert:

Schritt 1: Strategische Bestandsaufnahme und Datenanalyse Betriebe müssen ihre Ist-Situation ehrlich analysieren. Wie hoch ist der Anteil an Verbrennern vs. BEV im Kundenstamm? Wie entwickeln sich die Durchgänge? Es gilt, eine eigene Unternehmensstrategie zu entwickeln, die nicht nur Hersteller-Vorgaben erfüllt, sondern lokale Marktpotenziale nutzt. Dies beinhaltet auch die Entscheidung, ob man als Generalist weitermacht oder sich spezialisiert.

Schritt 2: Etablierung von Omnichannel-Strukturen Die Kundeninteraktion muss hybrid werden. Das bedeutet die Einführung von Online-Terminvereinbarungen, digitaler Kommunikation (z. B. Video-Dialogannahme) und die Bespielung relevanter Online-Kanäle. Ziel ist es, an jedem Punkt der „Customer Journey“ präsent zu sein und Brüche zwischen Online- und Offline-Welt zu vermeiden.

Schritt 3: Digitalisierung der internen Prozesse (Back-End) Effizienz ist der Schlüssel zur Kompensation sinkender Margen. Der „Flickenteppich“ an Softwarelösungen muss bereinigt werden. Durchgängige Systeme von der Terminbuchung über die Werkstattsteuerung bis zur Rechnungslegung verhindern Medienbrüche und steigern die Produktivität. Die Einführung papierloser Prozesse und digitaler Auftragstaschen schafft Transparenz in Echtzeit.

Schritt 4: Anpassung des Portfolios und Kompetenzaufbau Mit dem Hochlauf der E-Mobilität müssen neue Ertragsquellen erschlossen werden, um den Wegfall des Ölgeschäfts zu kompensieren. Dazu gehören Glasreparaturen, Reifenmanagement, Aufbereitung oder die Installation von Ladeinfrastruktur (Wallboxen). Parallel muss massiv in die Qualifizierung der Mitarbeiter investiert werden – vom Hochvolt-Experten bis zum Software-Diagnostiker.

Schritt 5: Aktives Datenmanagement Daten sind das Gold des 21. Jahrhunderts. Autohäuser müssen lernen, Fahrzeug- und Kundendaten systematisch zu nutzen (Predictive Maintenance), um Kunden proaktiv anzusprechen, bevor ein Defekt auftritt oder ein Service fällig wird. Die Datenhoheit darf nicht kampflos Herstellern oder Dritten überlassen werden.

5. Welche Kennzahlen und Steuerungsgrößen sind im transformierten Aftersales entscheidend?

Die klassische Steuerung über verkaufte Stunden und Teileumsatz reicht nicht mehr aus. Entscheider müssen neue KPIs (Key Performance Indicators) in den Fokus rücken:

• Digitale Konversionsrate: Wie viele Website-Besucher oder App-Nutzer buchen tatsächlich einen Termin? Dies misst den Erfolg der Omnichannel-Strategie.
• Anteil BEV/PHEV am Werkstattdurchgang: Diese Kennzahl ist ein Frühindikator für den künftigen Rückgang an Teileumsätzen und Arbeitswerten. Sie bestimmt den Zeitrahmen für die notwendige Diversifizierung.
• Prozess-Effizienz-Kennzahlen: Durchlaufzeiten, Anteil produktiver vs. unproduktiver Zeit und der Grad der Automatisierung in der Administration (z. B. automatisierte Rechnungsstellung).
• Data Quality Score: Die Vollständigkeit und Aktualität von Kundendaten (E-Mail, Mobilnummer, Einwilligungserklärungen) ist die Basis für jedes moderne Marketing und CRM.
• Deckungsbeitragsstruktur nach Antriebsart: Es ist essenziell zu tracken, wie sich der DB III bei Elektrofahrzeugen im Vergleich zu Verbrennern entwickelt, um frühzeitig Preismodelle oder Stundensätze anzupassen.

6. Welche typischen Fehler gilt es in der Praxis zwingend zu vermeiden?

In der Praxis lassen sich wiederkehrende Fehlmuster beobachten, die den Fortbestand von Unternehmen gefährden:

• Das „Blaue Auge“-Syndrom: Viele Betriebe kamen durch Kurzarbeit und staatliche Hilfen relativ glimpflich durch das Corona-Jahr 2020. Der Fehler liegt darin, diesen Sondereffekt als nachhaltige Stabilität misszuverstehen und notwendige Strukturreformen aufzuschieben.
• Digitalisierung als IT-Projekt missverstehen: Digitalisierung scheitert oft, wenn sie nur technologisch betrachtet wird. Ohne „Change Management“ und die Mitnahme der Belegschaft (Betriebsrat, Monteure) werden neue Tools nicht akzeptiert oder falsch genutzt.
• Vernachlässigung der Personalentwicklung: Der Fachkräftemangel verschärft sich. Ein typischer Fehler ist es, an der Ausbildung zu sparen oder keine Perspektiven für qualifizierte Mitarbeiter zu bieten. Dies führt zur Abwanderung von Know-how-Trägern in die Industrie, wo oft bessere Arbeitsbedingungen herrschen,.
• Ignorieren der Restwert-Risiken: Im Handel mit gebrauchten Elektrofahrzeugen lauern durch die staatliche Förderung von Neuwagen massive Restwertfallen. Wer hier die Leasingrückläufer falsch kalkuliert, riskiert hohe Abschreibungen.

7. Wie ordnet ein spezialisierter Automotive-Berater die aktuelle Lage ein?

Aus der Perspektive der Beratung ist die Diagnose eindeutig: Die Zeit des „Abwartens“ ist vorbei. Der Konsolidierungsprozess wird sich drastisch verschärfen. Prognosen gehen davon aus, dass sich die Zahl der rechtlich selbstständigen Autohausunternehmen bis 2025 weiter massiv reduzieren wird. Kleinere Betriebe, die die Investitionen in CI-Standards, Digitalisierung und Spezialwerkzeuge nicht stemmen können, werden vom Markt verdrängt oder von großen Gruppen absorbiert.

Dennoch bietet der Wandel Chancen. Die Komplexität der Fahrzeugelektronik und der Assistenzsysteme (ADAS) macht die professionelle Werkstatt unverzichtbar. Das „Do-it-yourself“-Segment schrumpft. Betriebe, die ihre Prozesse jetzt radikal digitalisieren, ihre Mitarbeiter zu Technologie-Experten weiterentwickeln und sich als umfassende Mobilitätsdienstleister positionieren, können auch in einem schrumpfenden Gesamtmarkt Marktanteile gewinnen. Es gilt, vom reinen „Reparieren“ zum „Managen von Mobilität und Daten“ überzugehen. Der Schlüssel liegt in der Geschwindigkeit der Anpassung und der Bereitschaft, alte Gewissheiten – wie die Dominanz des Ölwechsel-Geschäfts – über Bord zu werfen.

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Michael Quack berät seit über 25 Jahren Unternehmen im Automotive-Aftersales mit den Schwerpunkten Teilevertrieb, Prozesse, Logistik und Prozessoptimierung in freien Werkstätten.